Jak poprzez rekrutację budować różnorodność zespołów? I dlaczego etap selekcji temu nie służy?

Kto miał okazję poznać mnie od strony rekrutacji, ten wie, że moje podejście do sprawiedliwej i transparentnej selekcji jest jasne. Czynnikami, które biorę pod uwagę podczas rozmowy kwalifikacyjnej są:

• Kompetencje – wcześniej jasno zdefiniowane z Managerem Rekrutującym i określone na poziomie zachowań
• Motywacja – powody, dla których kandydat/ka chce podjąć się własne tej roli, właśnie w tej firmie, właśnie teraz
• Aspiracje zawodowe – na ile są spójne z tym, jaką ścieżkę rozwojową może zaproponować firma
• Dopasowanie do organizacji – na zasadzie culture fit lub culture add – w zależności od tego, jaka jest polityka firmy; sama wierzę, że na wzrost innowacyjności i efektywności zespołu wpływ ma zatrudnianie osób, których wartości nie stoją w sprzeczności z wartościami firmy, ale które nie mają dokładnie takiego samego podejścia, jak pozostała część teamu

Pozostałe czynniki, takie jak wiek czy płeć, nie mają znaczenia. Oczywiście, jako rekruter muszę stale dbać o samoświadomość podczas procesu rekrutacyjnego i obserwować własne reakcje, ponieważ – jak każdy – jestem narażona na błędy poznawcze. Moja była przełożona lubiła powtarzać, że popełniamy błędy poznawcze, bo… mamy mózg. Zgadza się; jak udowodnił Daniel Kahnemann w książce pt. „Pułapki myślenia” systemy myślenia dzielą się na myślenie szybkie (intuicyjne, skojarzeniowe, automatyczne) i wolne (świadome, racjonalne). Systemy te wiążą się bezpośrednio z budową naszego mózgu. Nie ma lepszego sposobu na unikanie błędów wynikających z automatów myślowych niż zabezpieczenie się w narzędzia, które pomagają przenieść ocenę na strumień myślenia racjonalnego. Jak można to zrobić w rekrutacji:

• Ustalenie jasnych kryteriów oceny, schodząc do obiektywnego poziomu zachowań (to pomaga uniknąć oceny opartej np. na ocenie intencji);
• Weryfikowanie kluczowych (2-3) kompetencji kilka razy, w różny sposób, np. poprzez wywiad i poprzez zadanie;
• Włączenie kilku osób do spotkania rekrutacyjnego i podsumowującego (tzw. wash-up), jednocześnie zapoznając te osoby z kryteriami oceny;
• Korzystanie z narzędzi wspierających operacjonalizację oceny (np. wypracowując wspólnie scorecard – jeśli będę miała okazję doradzać Ci w ramach współpracy, chętnie podpowiem, jak to zrobić).

Co to ma wspólnego z różnorodnością?

Otóż to, że przynależność kandydata do konkretnej grupy czy jakiekolwiek cechy demograficzne nie mogą być kryterium oceny podczas selekcji. A jest to bardzo częsty błąd! I mam tu na myśli nie tylko błąd poznawczy, lecz również intencjonalnie i w dobrej wierze budowane działania mające na celu zróżnicowanie i wzbogacenie zespołów. Selekcja nie jest jednak dobrym momentem na budowanie strategii różnorodności, szczególnie jeśli:

• jest to dopiero pierwszy moment w procesie doświadczeń kandydata, gdy pojawia się otwartość na różnorodność
• rekrutacja jest jedynym procesem wspierającym w organizacji różnorodność i inkluzywność

Co się wtedy dzieje? W imię budowania różnorodności, organizacje odrzucają kandydatury z grup uważanych powszechnie za uprzywilejowane. W krajach zachodnich krytykuje się już tzw. „no white men policy” w zatrudnieniu dostrzegając dyskryminacyjny charakter tych działań. Wierzę jednak, że często nie jest to świadomie realizowana dyskryminacja, tylko brak rozumienia procesu.

Przykład? Wyobraźmy sobie, że manager ma zespół składający się głównie z mężczyzn i preferuje dla równowagi zatrudnić kobietę. Nie mówi o tym nikomu, ewentualnie wspomina rekruterowi, że „fajnie, gdyby udało nam się znaleźć kobietę”. Rekruter po prostu to przyjmuje jako luźno rzucone „nice to have” i realizuje standardowy proces: wypuszcza ogłoszenie takie jak zwykle, a na LinkedIn kontaktuje i kobiety i mężczyzn. Dopiero na etapie selekcji okazuje się, że preferencja managera jest jednak absolutną koniecznością. Wtedy rekruter dziękuję wszystkim mężczyznom, którzy się zgłosili, przebąkując ze skrępowaniem, że zmieniły się oczekiwania względem roli…

Niektóre możliwe konsekwencje:

• Odrzucane są osoby spełniające kryteria ogłoszenia. Osoby te nie rozumieją, dlaczego im podziękowano i właściwie to nie ma jasnego powodu.
• Pojawia się ryzyko, że nie zostanie zatrudniona najwłaściwsza (w kontekście kompetencyjno-motywacyjnym) osoba do roli.
• Proces nie jest transparentny – firma nie robi w rekrutacji tego, co deklaruje (np. „wszystkich traktujemy równo”), a to buduje dysonans w odbiorze. Efekt może być nie tylko obniżenie oceny firmy jako pracodawcy, ale nawet jako producenta – na poziomie intuicji nie oddzielamy przecież tego, czy ocena dotyczy pracodawcy, czy producenta – podmiot jest ten sam.
• Utrudniona jest współpraca między biznesem a działem HR.

To, co przede wszystkim chcę Ci odradzić w kontekście wzmacniania różnorodności na etapie selekcji to: chaotyczność działania, brak planu, brak określenia target grupy.

Jeśli nie tak, to jak? W jaki sposób zarządzić rekrutacją, aby wspierać różnorodność i inkluzywność?

Sposób działania uzależnij od celu! Greg McKeown w książce „Esencjalista” wyraźnie podkreśla znaną od czasów antyku, lecz dziś często zapomnianą wiedzę – że priorytet jest jeden. Albo najważniejsze będzie dla Ciebie budowanie różnorodności albo znalezienie hiper potrzebnych kompetencji. I oczywiście może być tak, że osiągniesz oba te cele jednocześnie – bo czemu nie? Jednak planując strategię określ cele (wszystkie) oraz to, który z nich (jeden!) jest priorytetem – po prostu.

Sytuacja pierwsza. Jeśli Twoje kluczowe cele przy wypełnieniu wakatu to zachowanie ciągłości biznesu (tzw. business continuity) oraz zróżnicowanie zespołu, to w ramach rekrutacji odnieś się do talentów wewnętrznych i/lub podejmij współpracę z odpowiednimi organizacjami, które pozwolą Ci na dotarcie do target grupy.

Kompetencje zawodowe i społeczne są dla Ciebie ważne – super, gdyby udało się znaleźć osobę z grupy wykluczanej, która ma jednocześnie wszystkie potrzebne kwalifikacje, ale w razie potrzeby masz też określony nie tylko profil idealnego/ej kandydata/ki, ale też profil wystarczającego/ej kandydata/ki.

• Strategiczne zarządzanie talentami – podejmuj działania nie tylko w ramach rekrutacji, ale również sukcesji, planowania rozwoju, job rotation (rotacje zadań), indywidualnych planów rozwojowych pracowników i innych procesów.
• Współpraca z trzecim sektorem. Istnieją organizacje pozarządowe, których celem jest aktywizacja zawodowa grup wykluczanych, np. Fundacja TAKpełnosprawni wspiera w zatrudnieniu osób z niepełnosprawnością, Fundacja „Mamo, pracuj!” pomaga kobietom wejść na rynek po urlopie macierzyńskim lub się przebranżowić.

Sytuacja druga. Twoim celem przy rekrutacji jest przede wszystkim pozyskanie kluczowych kompetencji, których brakuje w zespole i to jest dla Ciebie zdecydowanie najważniejsze kryterium.

Przy okazji jesteście otwarci na wzmocnienie różnorodności. Przy tak określonym celu, rekomenduję poniższe działania:

• Ustalenie z managerem/ką jasnych kryteriów wyboru i tego, kto jest target grupą w rekrutacji. Wtedy dowiadujemy się, że preferuje osobę potencjalnie pochodząca z innej generacji niż większość zespołu, innej płci, że chce zatrudnić osobę z niepełnosprawnością lub że jest otwarty na zatrudnienie osoby z innego kraju, która nie mówi po polsku. Trzeba wtedy poinformować managera, jakie działania możemy podjąć, aby zwiększyć prawdopodobieństwo takiego rezultatu, ale proponujemy utrzymanie sprawiedliwej oceny i selekcji kandydatów – włączenie osób również z mniej preferowanej grupy, jeśli ma właściwe kwalifikacje.
• Konkretna strategia przy planowaniu marketingu rekrutacyjnego. Określamy target grupę kandydatów, do których chcemy trafić. Dopasowujemy komunikację do tego, jakie są wartości i potrzeby osób z preferowanej generacji. Dzięki temu zwiększamy szanse na to, że kompetentne i dopasowane profilowo osoby z danego pokolenia zaaplikują na nasze ogłoszenie.
• Celowość podejmowanych kontaktów w ramach direct search. Kontaktując się z biernymi kandydatami (czyli takimi, którzy sami nie zgłaszają się do rekrutacji), staramy się skupiać na grupach wykluczanych lub wręcz kontaktować tylko z tymi osobami.

Powyższe propozycje pokazują, że wiedzę o grupach wykluczanych wykorzystujemy w ramach planowania działań kierowanych do populacji (np. forma ogłoszenia, wykorzystywane kanały komunikacji), a nie względem jednostek aplikujących na stanowisko (np. odrzucenie przedstawicieli jednej płci na podstawie CV lub na podstawie rozmowy, ale z bardzo rozmytym feedbackiem – bo zakładam, że rekruter nie mówi, że np. dziękuje kandydatowi, bo jest mężczyzną…).

Podchodząc do kwestii korzystania z rekrutacji w celach budowania różnorodności pamiętajmy, że osiągamy zróżnicowanie w zespole i organizacji poprzez szereg działań, decyzji, procesów, ale przede wszystkim budujemy nasze podejście – bazą jest akceptacja odmienności. Nie da się tego nadrobić szybkim zatrudnieniem zupełnie innej osoby, szczególnie jeśli to wejście nie zostanie odpowiednio zaopiekowane.