Czy zauważyliście, że ostatnio motywacja do rozwoju w firmach zaczyna przypominać powolny spacer po błotnistym terenie? Jeszcze niedawno wszyscy ścigali się o kolejne awanse, marząc o większej odpowiedzialności i wpływie na firmowe decyzje. A teraz? Bywa, że namówienie kogoś do wejścia na ścieżkę sukcesji przypomina bardziej próby zmuszenia kota do kąpieli – wszyscy odskakują, gdzie pieprz rośnie. Ale czy naprawdę musimy wybierać między karierą a spokojnym życiem? Czy można awansować bez poczucia, że zaraz zostaniemy przygnieceni ciężarem nowych obowiązków?
Wiele osób zastanawia się, jak rozwijać się stopniowo, we własnym tempie, zachowując równowagę między pracą a życiem osobistym.
Jestem przekonana, że klucz do sukcesu tkwi w mądrym przywództwie i elastycznym podejściu do zarządzania talentami – i tu właśnie pojawia się Teoria Przywództwa Sytuacyjnego (Situational Leadership Theory) Paula Herseya i Kena Blancharda. Zobaczmy, jak ta teoria może pomóc nie tylko w budowaniu talent pool, ale również w tworzeniu skutecznych planów sukcesji.
Teoria przywództwa sytuacyjnego – elastyczność, która działa
Na czym polega magia teorii przywództwa sytuacyjnego? Przede wszystkim – nie ma jednego uniwersalnego stylu przywództwa, który pasuje do każdej sytuacji i każdego pracownika. Liderzy muszą być jak kameleony – dostosowywać swoje podejście do poziomu kompetencji i zaangażowania swoich ludzi. Ta teoria nie mówi liderom: „Rób tak zawsze”, ale raczej: „Sprawdź, z kim masz do czynienia i dobierz narzędzia”.
Model Herseya i Blancharda dzieli przywództwo na cztery style:
| Styl | Z jakimi pracownikami masz do czynienia: |
| Styl dyrektywny (High Direction, Low Support) | Zastosuj go w przypadku nowicjuszy, którzy dopiero próbują ogarnąć, co się wokół nich dzieje. |
| Styl coachingowy (High Direction, High Support) | Skorzystaj z niego w przypadku tych, którzy potrzebują jeszcze wsparcia, ale mają już pewien poziom umiejętności. |
| Styl wspierający (Low Direction, High Support) | Zauważasz, że pracownik nabiera pewności i może już więcej samodzielnie? Wtedy lider staje się bardziej mentorem niż nadzorcą. |
| Styl delegujący (Low Direction, Low Support) | Skorzystaj z niego, gdy masz do czynienia z prawdziwymi ekspertami, którzy potrzebują już tylko wskazania kierunku i swobody działania. |
Jak teoria przywództwa sytuacyjnego pomaga tworzyć pulę wewnętrznych talentów i plany sukcesji?
1. Zrozum kompetencje i motywacje – to Twoja podstawowa mapa zespołu
Nie każda osoba jest gotowa od razu wskoczyć w rolę eksperta czy lidera. Jedni potrzebują więcej czasu, inni boją się większej odpowiedzialności jak kot wody. Pierwszym krokiem jest rozpoznanie, na jakim etapie są Twoi pracownicy. Czy są pełni entuzjazmu, ale brakuje im umiejętności? A może już dawno opanowali swoje role, ale nie chcą się wychylać na kolejne stanowisko?
W planach sukcesji kluczowe jest, by wiedzieć, kto jest gotowy na awans, a kto potrzebuje jeszcze czasu, wsparcia lub… po prostu zmiany stylu zarządzania. Nie ma sensu naciskać na awans pracownika, który potrzebuje jeszcze wspierającej ręki. Ale jeżeli zauważysz, że ktoś z puli talentów staje się coraz bardziej samodzielny i pewny siebie, czas zacząć rozmawiać o jego przyszłości.
2. Dostosuj styl przywództwa – bądź elastyczny/a
Każdy pracownik jest inny, więc i podejście do nich powinno być różnorodne. Czy osoba, którą widzisz jako przyszłego lidera, potrzebuje więcej wsparcia? A może już tylko delikatnych sugestii? Przywództwo sytuacyjne pozwala precyzyjnie dostosować poziom wsparcia i autonomii, aby z czasem pracownik przejął więcej odpowiedzialności bez poczucia przytłoczenia.
To jak z nauką jazdy na rowerze – najpierw musisz biegać za dzieckiem, trzymając siodełko, potem tylko go asekurujesz, a na końcu biegniesz obok i kibicujesz. Każdy etap ma swoje miejsce, a sukces przychodzi wtedy, gdy wszystko jest odpowiednio wyważone.
3. Rozwój przez doświadczenie – budowanie kompetencji stopniowo, bez presji
Wprowadzanie pracowników w nowe role i odpowiedzialności nie musi przypominać rzucania na głęboką wodę. Przywództwo sytuacyjne pozwala stopniowo zwiększać poziom trudności zadań, dając pracownikom szansę na rozwinięcie skrzydeł bez paniki. Dzięki temu pracownicy czują, że awans to nie przymus, a naturalny krok naprzód.
W planach sukcesji chodzi o to, by przygotować ludzi na przyszłość – krok po kroku, bez skoków w nieznane. To trochę jak budowanie formy biegowej – zaczynasz od marszów, potem delikatny trucht, aż w końcu wbiegniesz na te cholerne schody, które wcześniej wyglądały jak Mount Everest.
4. Mentoring i shadowing – czyli rozwój poprzez uczenie się społeczne
Ucz się od najlepszych – to jedna z najbardziej skutecznych metod. Twórz programy mentoringowe i oferuj możliwość „shadowingu” doświadczonych pracowników. Dzięki temu młodzi talenty zobaczą, jak wygląda praca na wyższym poziomie, zanim sami wejdą na scenę. To pozwala uniknąć syndromu „rzucenia na głęboką wodę” i buduje pewność siebie w bezpiecznym środowisku.
W planach sukcesji mentoring jest szczególnie ważny – przyszli liderzy mogą zobaczyć, co naprawdę oznacza ta rola, zanim przyjmą ją na siebie. To jak próba generalna przed wielkim spektaklem – można popełniać błędy, poprawiać i na końcu błyszczeć w świetle reflektorów.
5. Tempo rozwoju a odpowiedź zespołu na nadchodzące wyzwania w osiągnięciu celów biznesowych
To jasne, że w pędzącym świecie biznesowym nie możesz pozwolić sobie na to, aby pracownicy się nie rozwijali. Nawet jeśli każdy ma swoje tempo, to warto, abyś wiedział/a, jakie jest to tempo, kiedy potencjalnie dana osoba będzie gotowa podjąć nową odpowiedzialność.
Świadomość tempa nie sprawi, że od razu ekspresowo uzyskacie w zespole rekordowe wyniki, lecz pozwoli Ci odpowiednio planować i zarządzać zasobami. Jest to niezbędne, aby skutecznie odpowiadać na zmieniające się potrzeby organizacji i rynku. W rezultacie, nie tylko zwiększasz szanse na sukces w realizacji celów biznesowych, ale także budujesz zaufanie i zaangażowanie w zespole.
6. Twórz klarowne ścieżki rozwoju
Nie ma nic bardziej frustrującego niż poczucie, że nie wiesz, dokąd zmierzasz. Jasne ścieżki rozwoju i transparentne plany sukcesji to podstawa, bo dają poczucie bezpieczeństwa i sprawiają, że ludzie przywiązują się do określonego planu. Pokaż pracownikom, co muszą zrobić, by osiągnąć kolejny poziom, jakie umiejętności rozwijać i jaką pomoc mogą otrzymać po drodze. Jeśli w organizacji funkcjonują takie narzędzia, jak matryce kompetencji, czy ścieżki karier – to będzie dla Ciebie idealna metoda zbudowania mapy.
Jeśli plany rozwoju i sukcesji będą zrozumiałe, pracownicy przestaną czuć, że awans to przypadek losowy jak wygrana na loterii. Zamiast tego, widzą konkretny plan działania, a odpowiedzialność staje się czymś osiągalnym i mniej przerażającym.
Podsumowując
Teoria przywództwa sytuacyjnego to wspaniałe narzędzie, które pomaga tworzyć ścieżki rozwoju w sposób inteligentny, empatyczny i zrównoważony. Pracownicy nie muszą wybierać między życiem a karierą, a liderzy nie muszą naciskać na awanse, które budzą strach.
Wdrożenie podejścia zgodnego z teorią przywództwa sytuacyjnego nie wydarzy się z dnia na dzień. To jasne, że organizacje nie są w stanie zmienić wszystkiego. Zamiast próbować zmieniać cały system od razu, warto rozważyć pierwszy krok, który już teraz może przynieść korzyści. Może to być zidentyfikowanie grupy pracowników gotowych na rozwój, zainwestowanie w szkolenie liderów w zakresie elastycznego zarządzania, albo po prostu rozmowa z zespołem o ich obawach i oczekiwaniach związanych z przyszłymi rolami.
Nawet drobne działania, jak dopasowanie stylu przywództwa do indywidualnych potrzeb, mogą stworzyć przestrzeń do dalszych kroków. Ważne jest, by zacząć, słuchać, reagować i powoli, ale konsekwentnie, budować drogę do bardziej harmonijnego rozwoju pracowników i organizacji. Bo przecież każdy krok w stronę lepszego środowiska pracy – nawet ten mały – to krok we właściwym kierunku.
