W ubiegłym tygodniu miałam przyjemność moderować wirtualną debatę zorganizowaną przez Fundację Pro NGO. Dało mi to wyjątkowa okazję do tego, aby zadać kilka pytań gościom. A byli to:
- Magda Pawińska, Kierowniczka ds. Komunikacji i EB w firmie Phoenix Contact
- Filip Sobel, CEO start upu Staffly
W trakcie rozmowy poruszyliśmy wiele ciekawych zagadnień, m.in.:
- Culture Add / Fit
Rozmawialiśmy o roli Culture Add i Culture Fit w procesie rekrutacji oraz o tym, jak ułatwić kandydatom zrozumienie kultury organizacyjnej już na etapie rekrutacji. - Znaczenie komunikacji
Omówiliśmy kwestie komunikacji wewnętrznej, a szczególnie komunikacji oddolnej w kontekście kształtowania przywiązania pracowników do firmy. - Aktywne kształtowanie wśród pracowników poczucia przynależności
Przedyskutowaliśmy charakter działań organizacji mających na celu budowanie przywiązania pracowników do firmy, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii dobrowolności i poszanowania dla autonomii. - Znaczenie Wolontariatu Pracowniczego i CSR
Podkreśliliśmy znaczenie wolontariatu pracowniczego i społecznej odpowiedzialności biznesu dla możliwości wyrażania przez pracowników własnych wartości.
Jeśli nie udało Ci się uczestniczyć, nagranie z debaty możesz obejrzeć tutaj.
Rozmowa z Magdą i Filipem zachęciła mnie do wielu refleksji, dlatego dodatkowe dane i wnioski postanowiłam spisać i podzielić się nimi z Tobą w poniższym tekście.
Kaskada celów, komunikacja oddolna oraz możliwość wyrażania wartości i celów
Natknęłam się na badania PwC z 2019 roku, które ujawniły, że jedynie 28% pracowników utożsamia się z celem firmy, a jeszcze mniejsza liczba osób uznaje hasło będące celem czy misją organizacji za autentyczne i żywe. Nowsze dane, z 2021 roku, przedstawione przez Instytut Gallupa, pokazują, że zaledwie 22% pracowników odczuwa, iż liderzy posiadają klarowną wizję celu organizacji.
Czasami zdarza się, że organizacje funkcjonują na poziomie zarządzania odgórnego. Nawet jeśli posiadają określoną i precyzyjną misję, ambitną na kilka dekad do przodu, zgodnie z dobrymi praktykami. Coś nadal może być nie tak – czy to na poziomie kaskady celów, czy też w zakresie działań na niższych szczeblach.
Cel może okazać się niepraktyczny w codziennym życiu pracowników na różnych poziomach: może nie wspierać procesu podejmowania decyzji, a w trakcie obchodzenia się z mniejszymi, lecz częstszymi sukcesami i postępami, brakuje zauważalnego odniesienia do misji organizacji. Powiązanie to staje się trudne do wychwycenia, a cel staje się mglisty i trudno się z nim zidentyfikować.
Piszę o celu, jednak moim zdaniem to samo dotyczy warstwy wartości. Z perspektywy zarządów i kierownictwa wyższego szczebla wszystko może wydawać się w porządku, ponieważ oni widzą i regularnie omawiają ten cel i te wartości. Jednak, aby upewnić się, że są one internalizowane przez załogę, warto zadać sobie pytanie: Jakie są przejawy identyfikowania się z firmą? Jakie działania podejmują lub nie podejmują ludzie i zespoły, wyrażając swoje przywiązanie do organizacji?
Autonomia a poczucie przywiązania do organizacji
Wierzę, że istnieje pewna korelacja między zauważalnym przywiązaniem i zaangażowaniem pracowników a stopniem autonomii, jaką pracodawca im oferuje. Mimo że nie znalazłam konkretnych danych potwierdzających to zjawisko, intuicja podpowiada mi, że te dwie kwestie są ze sobą powiązane. Utrzymanie u pracowników autonomii umożliwia swobodne wyrażanie indywidualnego przywiązania do firmy w bardziej wyraźny i naturalny sposób. Z kolei w sytuacji, gdy pracownicy stają się naturalnymi ambasadorami marki, firma prawdopodobnie czuje się pewniej w pozostawianiu pewnej autonomii i rezygnacji z nadmiernego kontrolowania czy mikromanagementu.
To otwiera pole do refleksji nad psychologią behawioralną. Kontrola to nie tylko sankcje, ale także nagrody, czyli wpływanie na zachowanie, a nawet manipulacja. Badania wskazywały, że nagradzanie oczekiwanych zachowań może prowadzić do ich zaniku, gdyż ludzie tracą motywację wewnętrzną. Nawet jeśli identyfikujemy się z firmą i chcemy to wyrazić, podświadomie nie chcemy być manipulowani.
Czy to oznacza, że firma nie powinna podejmować działań mających na celu budowanie więzi pracowników z organizacją? To zagadnienie otwiera dyskusję na temat równowagi między wsparciem a autonomicznym działaniem pracowników w kontekście rozwoju przywiązania do firmy.
Działania firmy nastawione na budowanie przywiązania do organizacji
Jeśli firma chce coś zrobić, aby pozytywnie wpłynąć na identyfikowanie się pracowników z organizacją, to co to może być?
Oto, co przyszło mi do głowy:
- Budowanie gruntu na działania oddolne, np. w obszarze CSR
- Budowanie kultury organizacyjnej, w której jest miejsce na wolność, ekspresję wartości
- Skuteczna kaskada celów
- Regularne rozmowy o wartościach
- Badanie zaangażowania i działania follow up
- Jeśli misja jest źle skonstruowana – zmienienie jej
Podejmować działania – to jedno. Ale jak to robić, aby nie naruszać autonomii?
Gdy już podejmujemy działania, kluczowe jest zastanowienie się, jaki powinien być ich charakter, aby sprzyjać budowaniu przywiązania, nie naruszając jednocześnie autonomii pracowników. Istotne jest stworzenie ram różnorodnych programów, takich jak te związane z CSR, wolontariatem, jednak równocześnie unikanie nadmiernych regulacji i ograniczeń.
Warto zachować element dobrowolności – odnosi się to nie tylko do udziału w wolontariacie, ale również do uczestnictwa w integracjach czy tradycjach firmowych. Ponadto, istotnym aspektem jest edukacja osób odpowiedzialnych za budowanie zaangażowania pracowników, CSR oraz kultury organizacyjnej.
Dobrym przykładem kompleksowego szkolenia są warsztaty CSR & ESG, które w bieżącym roku Fundacja Pro NGO realizuje stacjonarnie we współpracy z ekspertami z różnych sektorów. Zachęcam do zapoznania się z programem tych zajęć, które mogą dostarczyć wartościowej wiedzy na temat skutecznych praktyk w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju.
