Elastyczność to duma małej firmy. Klient dzwoni, reagujecie od ręki. Coś się zmienia, przestawiacie się w godzinę. To prawdziwa przewaga nad korporacją. Ale ta sama elastyczność może mieć też inne oblicze. Wykorzystywana nadmiarowo może zmienić w stan, w którym nikt nie wie, co kto obiecał, kto za co odpowiada i co właściwie jest ustalone.
Najgorsze jest to, że ten moment trudno wychwycić. Chaos w małej firmie długo wygląda jak dobra energia. Dużo się dzieje, wszyscy zabiegani (ale i zaangażowani!), telefon się urywa. Dopiero po czasie okazuje się, że połowa tego ruchu to poprawianie rzeczy, które raz już zrobiliście.
Piszę to z perspektywy osoby, która wchodzi do firm na różnych etapach wzrostu. Widzę jedną powtarzalną prawidłowość: elastyczność przestaje być przewagą dokładnie wtedy, gdy zaczyna być wymówką.
Różnica jest prosta. Elastyczność to świadome odejście od ustalonego sposobu, bo ten konkretny klient potrzebuje czegoś innego. Chaos to brak jakiegokolwiek sposobu, od którego w ogóle można by odejść. W pierwszym przypadku znacie normę i łamiecie ją z głową. W drugim – każdy wymyśla normę od nowa, codziennie.
Co mówią dane
Zacznijmy od tego, ile to kosztuje, bo koszt jest większy, niż się wydaje. Z badania Asana Anatomy of Work wynika, że przeciętny pracownik spędza około 60% czasu na „pracy o pracy”: szukaniu informacji, dopytywaniu, kto co robi, ustalaniu na nowo rzeczy, które powinny być jasne. Na właściwą pracę, tę, za którą płaci klient, zostaje mniej niż połowa dnia.
Druga liczba z tego samego nurtu badań: pracownicy powtarzają już wykonaną pracę średnio około pięciu godzin tygodniowo. Pięć godzin, bo dwie osoby nie wiedziały, że robią to samo, albo bo nikt nie zapisał, że coś jest już gotowe. To mnóstwo czasu zmarnowanego przez brak jednego ustalenia.
Każde „a dopytam szybko” ma swoją cenę. Z badań prof. Glorii Mark z Uniwersytetu Kalifornijskiego wynika, że powrót do pełnego skupienia po przerwaniu zajmuje średnio około 23 minut. W firmie, w której wszystko ustala się na bieżąco, takich przerwań jest kilkadziesiąt dziennie. Nie widać ich na żadnej fakturze, a zjadają więcej czasu niż niejedno spotkanie.
W małej firmie ten koszt jest niewidzialny, bo rozkłada się na ludzi, którzy „jakoś to ogarną”. Ogarniają, kosztem własnego czasu i tempa całej organizacji.
Przykład
Najlepiej widać to na konkrecie. Firma handlowa, kilkanaście osób, była dumna z tego, że „dogadamy się z każdym klientem, bo u nas nie ma sztywnych reguł”. Każdy handlowiec sam obiecywał klientowi termin, jaki uznał za sensowny. Przez rok działało, a firma rosła.
Aż przyszedł tydzień, w którym dwie osoby obiecały temu samemu klientowi dwa różne terminy dostawy. Klient dzwonił zdezorientowany, właściciel gasił pożar przez trzy dni, a magazyn i tak nie dowiózłby żadnego z tych terminów. To nie był brak zaangażowania. Wszyscy chcieli dobrze. Zabrakło jednej rzeczy: wspólnego „jak obiecujemy termin”.
Rozwiązaniem nie był regulamin. Wystarczyły trzy zdania: termin podajemy dopiero po sprawdzeniu w magazynie, standard to pięć dni roboczych, krótszy termin tylko za zgodą szefa produkcji. Elastyczność została nietknięta. Zniknął chaos.
Takich miejsc jest w każdej firmie kilka. Nowa osoba przez miesiąc pyta pięć różnych ludzi, jak się tu robi ofertę, i dostaje pięć różnych odpowiedzi. Dwie osoby przez tydzień budują ten sam raport, bo żadna nie wiedziała o drugiej. Za każdym razem to nie ludzie są problemem. Brakuje jednego ustalenia.
Elastyczność i chaos z zewnątrz wyglądają tak samo: dużo ruchu, szybkie reakcje, żadnych sztywnych reguł. Różnica jest jedna. Elastyczność to świadome odstępstwo od zasady, którą znacie. Chaos to brak zasady, od której w ogóle można odstąpić. Dlatego ustalenie kilku rzeczy nie odbiera Ci zwinności. Dopiero daje jej punkt odniesienia, bez którego „jesteśmy elastyczni” znaczy po prostu „panuje bałagan”.
Nie chodzi o to, żeby spisać wszystko. Chodzi o kilka punktów stałych, zwykle trzy albo cztery. W większości małych firm wystarczą te same: co i jak obiecujemy klientowi, kto podejmuje które decyzje, jak przekazujemy sobie informacje i kto jest właścicielem danej sprawy. Reszta może zostać płynna. Tyle wystarczy, żeby energia zespołu znów budowała firmę, zamiast gasić jej własne pożary.
Rekomendacje, od czego zacząć
Dla właścicielki / właściciela (foundera)
Cel: zostaw elastyczność tam, gdzie pomaga. Ustal tylko to, co nie może się sypać.
Pierwsze kroki, jakie możesz podjąć:
- Wypisz ostatnie zgrzyty: sprzeczne obietnice dla klienta, dwie osoby przy tym samym zadaniu, „nie wiedziałem, że to robisz”. Każdy zgrzyt wskazuje jeden punkt do ustalenia. Zacznij od tego, który kosztował najwięcej.
- Podziel sprawy na dwie kolumny: „musi być stałe” (obietnica dla klienta, kto decyduje, przepływ informacji) i „może zostać płynne” (jak dokładnie ktoś wykonuje swoją robotę). Spinaj tylko pierwszą kolumnę. Drugą zostaw ludziom.
- Nasłuchuj jednego zdania. Gdy „jesteśmy elastyczni” pada jako tłumaczenie, czemu coś się nie udało, to nie elastyczność. To chaos, który szuka ładnej nazwy.
Dla pracowniczki / pracownika
Cel: zamień powtarzający się bałagan w jedno proste ustalenie.
Pierwsze kroki, jakie możesz podjąć:
- Gdy coś sypie się regularnie, bo „każdy robi inaczej”, nie czekaj, aż samo się ułoży, bo się nie ułoży. Przyjdź z gotową propozycją: „proponuję, żebyśmy robili to tak”. Jedno zdanie oszczędza zespołowi tygodnie poprawek.
- Zanim obiecasz coś klientowi na własną rękę, sprawdź, czy firma to dowiezie. Twoja elastyczność nie może zamienić się w czyjś nocny pożar w magazynie.
Elastyczność jest przewagą tak długo, jak długo jest wyborem, a nie wymówką. Nie musisz robić z firmy korporacji, żeby ją odzyskać. Wystarczą trzy, cztery punkty stałe, a cała reszta może zostać tak zwinna, jak lubicie.
Gdzie Twoja elastyczność ostatnio zamieniła się w zamieszanie?
ŹRÓDŁA
Asana, Anatomy of Work Index: przeciętny pracownik spędza około 60% czasu na „pracy o pracy” (koordynacja, szukanie informacji, powielanie zadań); pracownicy powtarzają już wykonaną pracę średnio około pięciu godzin tygodniowo. Gloria Mark, University of California, Irvine: powrót do pełnego skupienia po przerwaniu zadania zajmuje średnio około 23 minut.
